Введение 3

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации 6

1.1. Понятие мотивации и мотива 6

1.2. Методы мотивации 9

1.2.1. Экономические методы мотивации 10

1.2.2. Нематериальные стимулы к труду 11

Глава 2. Классические теории мотивации 14

2.1.1. Теория иерархии потребностей А. Маслоу 14

2.1.2. Теория потребностей МакКлелланда 17

2.1.3. Двухфакторная теория Герцберга 19

2.2. Процессуальные теории мотивации 21

2.2.1. Теория ожиданий 21

2.2.2. Теория справедливости 25

2.2.3. Модель Портера-Лоулера 26

Глава 3. Анализ системы управления мотивации персонала на предприятиях туриндустрии г. Мурманска 29

3.1. Анализ состояния системы управления мотивации персонала на предприятиях туриндустрии г. Мурманска 29

Заключение 38

Список литературы 42

Приложение 44

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организацией по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменений условий и содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента.

За последние 25 лет лишь несколько проблем в теории управления обсуждались также горячо как вопрос о том, что является стимулом для работников в коммерческих организациях. Мотивация служащих в индустрии туризма является одной из горячих точек, создающих для руководителей постоянные проблемы. До сих пор мотивация к труду и связанное с этим состояние морали в производственных отношениях являются важнейшими факторами успеха любой организации в сфере гостеприимства, в значительной степени зависимой от эффективных межличностных отношений работника и клиента.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно “работают” на бумаге, то они также хорошо будут “работать” и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее.

Основополагающим фактором успеха организаций, работающих на современном рынке товаров и услуг, являются люди, работающие там. В первую очередь таких грамотных и нужных людей необходимо найти, а это, как известно каждому руководителю, не так просто. После того, как такой человек найден, начинаются другие проблемы, в основном это проблемы, связанные с отсутствием мотивации человека к трудовой деятельности. Это очень опасно, потому что отсутствие мотивации порождает нежелание работать, а в последствии и желание вообще поменять работу.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Конечно, каждый руководитель мечтает о целеустремленных и работоспособных служащих, но достоин ли он их? Создал ли он такой характер производственных отношений и обстановку в целом, которые стимулировали бы такое поведение?

Вполне реальны также проблемы подбора, обучения и сохранения квалифицированных специалистов, но если взять ценность этих работников для организации еще и с точки зрения затрат, которые потребовались бы в случае их замены, становится понятным то значение, которое руководители предприятий уделяют использованию психологических и материальных способов создания заинтересованности в труде.

Тема мотивации в нашей стране была актуальна всегда, но в настоящее время, с переходом на рыночные отношения, эта проблема обострилась, так как особую цену приобрели качество обучения и впоследствии продуктивность трудовой деятельности. Именно это определяет актуальность выбранной темы.

Цель курсового проекта: провести анализ управления мотивации персонала на предприятиях туристской индустрии г. Мурманска.

Указанная цель влечет за собой следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты мотивации персонала.

2. Провести краткий обзор классических теорий мотивации и их использования в сфере управления.

3. Провести исследование системы мотивации персонала на примере турфирм г. Мурманска.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ

1.1. Понятие мотивации и мотива

Мотивация – стимулирование деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Мотивы к труду появляются, когда в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, который соответствует потребностям человека. При этом мотивы деятельности человека могут быть экономическими и неэкономическими. Первые связаны с возможностью получить материальные выгоды, повышающие благосостояние человека. Вторые, являясь косвенными, облегчают получение как прямых материальных выгод так и большего свободного времени и соответствующих духовных благ.

Критерием в распределительных отношениях выступают статусные различия (должность, квалификационные разряды, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе. Мотивы труда различаются:

По потребностям, которые человек стремиться удовлетворить посредством трудовой деятельности;

По благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих нужд;

По уровню цены, которую работник готов заплатить за получение необходимых благ.

Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получение материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.

Мотивы к труду формируется до начала трудовой деятельности. Человек усваивает ценности, нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду.

Если проанализировать мотивацию как процесс, то можно выделить несколько последовательных этапов.

Первый этап – возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.

На втором этапе осуществляется поиск путей удовлетворения потребностей.

Третий этап характеризуется определением целей (направлений) действия, т.е. выясняется, что именно и какими средствами можно сделать, чтобы удовлетворить потребность.

Четвертый этап – реализация действия, т.е. затраты усилий для осуществления действия, позволяющего удовлетворить потребность.

Пятый этап связан с получением вознаграждения за реализацию действий. Выполнив определенную работу, человек получает то, что поможет удовлетворить его потребность.

Шестой этап – удовлетворение потребности.

При этом человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности или продолжает искать новые возможности.

Менеджеру очень важно постичь логику процесса мотивации (Приложение 1), чтобы использовать его с наибольшей эффективностью в управлении. Вместе с тем, совсем не просто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека. Здесь необходимо понять, какие потребности инициируют данную личность.

Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, очень часто противореча друг другу. Они способны изменяться во времени, а также в зависимости от пола, возраста, социального положения и др., меняя направленность и характер действия мотивов. Все это влечет изменения в поведении человека и неожиданные его реакции на мотивирующие воздействия. Мотивы у различных людей могут существенно различаться друг от друга. У одних стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть очень слабым. При этом один и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение разных людей.

Так, материальные вознаграждения чаще всего предполагают денежные доходы, позволяющие иметь доступ к материальным благам и услугам, нормальную социальную защищенность.

Свободное время так же очень важный мотив, особенно для творческих людей, для тех кто совмещает работу с учебой, для семейных женщин и др. С улучшением благосостояния привлекательность свободного времени увеличивается.

Для начала необходимо отметить, что мотивационная деятельность в туристской фирме соответствует всем принципам, описанным выше, но имеются и свои особенности.

Специфика деятельности турфирмы сводится к тому, что ее деятельность осуществляется в нематериальной сфере. Нематериальная сфера означает, что фирма, предоставляет услуги населению, а не производит какую-либо продукцию. Таким образом, управление туристской фирмой будет в большей степени зависеть от правильной мотивации персонала, чем на производственных промышленных предприятиях. Эффективность деятельности промышленных предприятий в равной степени зависит от исправности механизмов производства продукции и от стимулирования работников по организации работы на данном оборудовании. Работа туристской фирмы основана исключительно на деятельности людей - сотрудников фирмы. Поэтому в зависимости от того, насколько будут заинтересованы работники в качественном выполнении своих обязанностей - приветливость, общительность, активность творческой рекламной деятельности - будет зависеть продуктивность, эффективность деятельности фирмы.

Исходя из этого, целесообразно будет рассмотреть способы мотивации труда в туристских фирмах. Они объединяются в относительно самостоятельные направления: материальное стимулирование, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и не денежное стимулирование.

Первое направление - материальное стимулирование - отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

В основе материальных программ стимулирования работников турфирмы лежит уже рассмотренная нами теория подкрепления, утверждающая, что поведение можно изменить путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных.

Разумеется, использование денег в качестве стимула не является новшеством и восходит, по-видимому, к моменту их возникновения. Мы проанализируем не всю систему оплаты труда, а лишь ту ее часть, которая непосредственно связана с качественно-результативной стороной трудовой деятельности.

Компонентами применяемых программ материального стимулирования являются:

• -- надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и т. д.);
• -- премия за выполненную работу;
• -- групповой бонус за работу, выполненную группой в целом - «участие в прибылях».

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей может быть бесконечен, но не всегда эффективен.

Надбавка в любой ее форме -- это дополнительная выплата как поощрение за старательную работу, квалификацию или стаж.

Премия за выполненную работу представляет собой денежную выплату как поощрение за эффективную деятельность в определенный период времени. Обычно мотивационные программы, использующие систему премирования, способны увязывать качество текущей деятельности работника с материальным поощрением более прочно, чем это происходит при применении надбавок. Надбавки обычно устанавливаются на последующий период, исходя из качества труда работника фирмы в прошедшем периоде. В таких случаях фактическое получение надбавки часто не только не совпадает с улучшением деятельности, а происходит даже при ее ухудшении. При системе премирования с вознаграждением, выплачиваемым по результатам прошедшего периода, ухудшение деятельности отражается на наличии поощрения немедленно. Многие авторы, теоретики управления поддерживают данную систему материального стимулирования, считая ее действенной. В настоящее время она зарекомендовала себя с лучшей стороны в существующих туристских фирмах.

В основном в турфирмах, как большинстве современных коммерческих фирм, применяется схема «участие в прибылях», относящаяся к групповому бонусу за работу, поощрению коллектива в целом.

В идеальном варианте, при этой системе поощрение привязано не к деятельности отдельного работника, а к результатам работы всей группы. Члены группы имеют возможность делить этот бонус или поровну, или в соответствии с какими-либо критериями, принятыми в группе. Наиболее целесообразно использование такой системы поощрения в случаях, когда группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи. В этих ситуациях измерить индивидуальный вклад каждого члена довольно сложно. В действительности в туристских фирмах данная система функционирует в несколько видоизмененном варианте.

Сущность системы “участия в прибылях” заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники турфирмы получают регулярные выплаты - премии по окончанию установленного отчетного периода. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности сотрудника турфирмы. Выплаты в порядке “участия в прибылях” не облагаются налогом. Таким образом, частные туристские фирмы, как впрочем и другие коммерческие структуры, поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях “участие в прибылях” предусматривает выплату всей или части премии в виде акций, либо премий, стипендий, ценных подарков и т.д.

В системе “участия в прибылях” премии начисляются за достижение конкретных результатов производственной деятельности туристской фирмы: повышение уровня продаж, проведение эффективной рекламной акции, снижение издержек производства и т.д. Начисляются премии пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п., либо в зависимости от принесенной для туристской фирмы прибыли.

В данном случае, наиболее важным при разработке системы стимулирования является, пожалуй, определение результативности изучаемой системы. Стремление к результативности без четкого представления о ее измеряемых параметрах заведомо обречено на неудачу. Если менеджер стремится к результативности, и она определена и адекватно вознаграждается, то можно рассчитывать на повышение эффективности организации. Практика показывает, что система «участия в прибылях» работает, но и всегда эффективно, потому что работа в туристском бизнесе зависит от многих факторов - сезона, погоды, политических событий, доходов населения. Поэтому есть недостатки в ее применении, которые менеджеры фирмы пытаются регулировать изменением ставки, процента стимулирования, от которого зависит доплата.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника туристской фирмы.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. Предположим, закрепление за каждым работником турфирмы определенного направления турбизнеса (регионы России, ближнее зарубежье, дальнее зарубежье и т.д.), но также возложение на него обязанностей не только роли менеджера продаж, но и туроператора, менеджера по рекламе закрепленного за ним направления и т.д. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление работнику турфирмы такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за производством и предоставлением услуг, а также повышение материального содержания (заработной платы).

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников туристской фирмы. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время в наших передовых туристских фирмах в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.

• 1. Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах
• 2. Правильно располагать и хранить нужные предметы
• 3. Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте
• 4. Постоянная готовность рабочего места к проведению работы
• 5. Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке на соответствие его содержания указанным правилам. Работники турфирмы прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Система штрафов

Общеизвестным фактом является то, что мотивация может осуществляться с помощью поощрений и ограничений. Поощрения, конечно, более распространены и применяются практически во всех турфирмах, но некоторые из них внедряют систему штрафов, в качестве ограничений, которые заставляют работника активизировать свои усилия.

Но, так как деятельность турфирмы осуществляется в сфере оказания услуг, то материальная ответственность за производство некачественной продукции отпадает. Данный мотив существует только в виде системы штрафов за определенные действия (бездействия) со стороны сотрудника труфирмы. К такого рода действиям могут быть отнесены, к примеру, нарушение формы одежды, опоздание на работу и другие нарушения распорядка дня, систематическое недовольство клиентов и т.д.

Данный вид мотивации направлен на одновременное упорядочение дисциплины и повышение заинтересованности сотрудников турфирмы в правильном осуществлении своей деятельности.

В настоящее время данный вид мотивации не является широко распространенным. Это обусловлено тем, что при небольших зарплатах сотрудников турфирмы возложение на них штрафа может вызвать обратную мотивации реакцию. Тем не менее, применение штрафа иногда имеет значительно более ощутимый эффект, чем поощрение.

Особенности мотивации персонала в туристической сфере (на примере крупных туристических компаний)

Мотивационная компонента в деятельности персонала нуждается в определенной технологии формирования и требует системного подхода в определении потребностей, которые играют ключевую роль у персонала.

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И играет важную роль в жизни каждого рабочего, специалиста и менеджера. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это будет проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, решение личных проблем на рабочем месте, сотрудники задерживаются на перерывах. В целом, можно сделать вывод, что результаты работы тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Персонал в индустрии туризма является важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации, и, следовательно, качество обслуживания в туристских организациях зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворенность клиента достигается вежливостью персонала и его отзывчивостью сферы обслуживания и гостеприимства. Качество туристической услуги формируется на всех этапах от туроперейтинга, формирования туристического маршрута, сферой гостеприимства не только туроператора, но и перевозчиков, логистикой, включая сервисом субъекта туризма. Качество туристической услуги в немалой степени определяется персоналом, вовлеченным в создание конкретной услуги для конкретного потребителя. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций туристической организации - в функцию управления персоналом, в качество воспитания, в качество обучения и в качество деятельности.

В основном деятельность любой туристической фирмы направлена на соединение поставщиков услуг с клиентами-туристами. Для того чтобы наладить контакты между поставщиками и клиентами необходим специально обученный персонал, который должен активно мотивироваться.

Стандартными стимулами для сотрудников туристических фирм являются следующие: повышение в должности, расширение полномочий, признание, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководством, гарантия сохранности рабочего места, материальная премия за выполненную работу, внеочередной оплачиваемый отпуск, ссуды с пониженной ставкой на обучение, оплата медицинских услуг, предоставление туристических путевок по заниженной стоимости и другие льготы, связанные с непосредственной деятельностью работника.

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного набора стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Для того чтобы понять, каким образом, возможно, мотивировать персонал туристических фирм, рассмотрим туристического агента OOO «PEGAS Touristik», который является одним из крупнейших российских туроператоров, основанный в 1994 году.

Система мотивации в организации складывается на основе материального и нематериального стимулирования.

Если говорить о материальном стимулировании, то система формирования заработной платы нацелена на заинтересованность менеджеров в повышении роста продаж туров.

Индивидуальные заработки работников фирмы определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

ѕ должностного оклада;

ѕ доплат;

ѕ премий.

Генеральным директором общества устанавливаются должностные оклады руководителям, специалистам и служащим на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда служащих применяется:

ѕ повременная оплата (оклады, утвержденные в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы);

ѕ сдельная оплата труда за выполненную работу по факту.

К должностным окладам работников фирмы установлены следующие доплаты:

ѕ доплата за совмещение должностей, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом администрацией, расширение зоны обслуживания;

ѕ доплата за работу в вечерние часы (в порядке и размерах, предусмотренных законодательством о труде);

ѕ доплата за сверхурочную работу;

ѕ доплата за выходные и праздничные дни.

Ежемесячно осуществляется премирование работников с целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей является основным условием начисления премий работникам.

Но нельзя исключать случаи, при которых работники могут быть полностью или частично лишены премии. К таким относят:

ѕ неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;

ѕ совершение дисциплинарного проступка;

ѕ причинение материального ущерба компании или нанесение вреда ее деловой репутации;

ѕ нарушение технологической дисциплины;

ѕ нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников компании зависит от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Большое значение придается методам социально-психологического стимулирования, среди которых на предприятии используются следующие: оптимизация организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников, корпоративных вечеров, что позволяет сформировать и сплотить трудовой коллектив и повысить трудовую активность.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Используемые социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

Одним из мощных мотивационных факторов являются рекламные туры, которые организуются туроператором для ознакомления работников с конкретными условиями принимающей стороны, различными отелями, экскурсионной программой и т.д. Как правило, участники таких поездок размещаются в пятизвездочных отелях на 1-2 суток, затем переезжают в следующий отель.

В зависимости от направленности рекламного тура дневная работа включает посещение разнообразных отелей или экскурсионную программу. Как правило, рекламные туры организуются в начале туристского сезона. Их стоимость существенно меньше стоимости обычных туристских туров и часто включает в себя только стоимость перелета, медицинскую страховку на все время пребывания за границей, проживание и питание в отелях 4-5 звезд, осмотр отелей, а также все переезды по программе.

Также часто по результатам работы конкретного менеджера, руководство награждает его бесплатным поощрительным туром (инсентив-туризм).

Большое внимание в работе с персоналом «PEGAS Touristik» уделяет его обучению. Компания постоянно совершенствует качество обслуживания, в том числе и путем проведения информационных и обучающих семинаров для сотрудников туристической индустрии. Главной целью таких семинаров является получение и предоставление достоверной информации турагентствам и клиентам. Для сотрудников, которые хотят проверить свои знания и получить официальный документ (именной сертификат туроператора), существует возможность пройти онлайн тестирования, которые проводятся после семинаров по различным темам.

Дружелюбная атмосфера в коллективе, взаимоуважение и взаимопомощь между сотрудниками являются главными факторами благоприятной рабочей обстановки.

Мотивационное воздействие на сотрудников выражается посредством их самовыражения и причастности к работе в компании. Не зависимо от закрепленных за ними обязанностей, распространено участие в вопросах управления фирмой.

Руководством «PEGAS Touristik» созданы ориентирующие условия, раскрывающие цели организации и ее миссию. Каждый сотрудник хорошо знает их, удовлетворяя свои потребности, он продуктивно работает, чтобы достичь цели, стоящие перед организацией в целом.

Большое внимание уделяется улучшению организационно-технических условий на рабочих местах: модернизации компьютеров и другой оргтехники, совершенствование условий труда (эргономика рабочего места, освещение, отопление, кондиционирование, шумоизоляция), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты.

Таким образом, мотивация персонала в ООО «PEGAS Touristik» базируется на качестве подбора, эффективного введения в должность и обучения, системе материального стимулирования, нематериальных факторов, качестве организации компании, стиля руководства и т.д.

Эффективная мотивационная среда на предприятии позволяет повысить отдачу персонала, снизить затраты на него, так как эффект от мотивации снижает текучесть кадров, уменьшить зависимость бизнеса от человеческого фактора сотрудников, повысить лояльность работников и улучшить обстановку в компании.

Мотивационный менеджмент может применяться как внутри организации, так и между сотрудничающими компаниями. Таким примером служат взаимоотношения туристического оператора и уполномоченных туристических агентств. Эта система мотивации хорошо развита в компании «PEGAS Touristik» по отношению к агентствам, работающим по их франшизе.

Раз в год компания предлагает турагентствам на конкурсной основе принять участие в проекте «Франчайзинг».

Статус сетевого агентства туристического оператора предоставляется по итогам конкурса и после ознакомления и подписания пакета документов сторонами. За агентством закрепляется территория, на которой не может быть расположен еще один офис по франшизе.

Критерии для отбора турагентств по франшизе:

ѕ удобное месторасположение;

ѕ доступность для клиента;

ѕ современный офис с коммуникациями;

ѕ возможность монтажа вывески на внешнем фасаде здания;

ѕ стаж деятельности в туристической сфере более 2 лет;

ѕ знания туристского продукта «PEGAS Touristik»;

ѕ отсутствие принадлежности к другим сетевым структурам;

ѕ предоставление плана развития агентства на 3 года.

Требования и условия к работе туристического агентства по открытой франшизе:

ѕ лояльность во взаимоотношениях;

ѕ первоочередная реализация туристского продукта «PEGAS Touristik»;

ѕ при получении статуса сетевого агентства компании «PEGAS Touristik» устанавливается повышенное агентское комиссионное вознаграждение при условии бронирования заявок «on-line»;

ѕ работа в едином программном продукте;

ѕ обработка звонков, поступивших от информационного центра согласно установленным нормам компании «PEGAS Touristik»;

ѕ ежемесячная оплата за использование товарного знака (роялти).

Партнерам предоставляется статус сетевого агентства туроператора, если используется:

ѕ товарный знак «PEGAS Touristik» - эксклюзивное право на использование товарного знака на закрепляемой франшизой территории;

ѕ единый информационный центр для клиентов: вся целевая рекламная кампания направлена на продвижение единого номера информационного центра для туристов. Звонки, поступающие в информационный центр, распределяются по запросу на адрес, и переводятся в ближайший офис. Данный центр переводит звонки по всем направлениям, запрашиваемым туристами, а не только по направлениям «PEGAS Touristik»;

ѕ модуль поиска туров для онлайн бронирования: модуль может быть размещен на сайте турагентства для бронирования туров туристами самостоятельно в режиме реального времени;

ѕ обучение персонала, которое проводится как сотрудниками компании «PEGAS Touristik», что включает: проведение семинаров по основным направлениям деятельности компании (не реже 3-4 раз в год), так и аутсорсинговыми компаниями: проведение тренингов по приобретению навыков продаж, повышению квалификации (не реже 4 раз в год);

ѕ рекламная кампания заключается в участии фирменных офисов продаж сообща с компанией «PEGAS Touristik» в проекте «Совместная реклама», а также планируется проведение рекламных акций с указанием единого телефонного номера call-центра в различных СМИ.

В добавок к вышеперечисленным блокам мотивациям компания «PEGAS Touristik» практикует стимулирование турагентств с помощью бонусных программ. Всего в организации существует 3 таких программы:

• 1. «Встреча в верхах» - награждение недельной поездкой в зимний период директоров агентств, отправивших за годовой период количество туристов от 550 до 2000 человек;
• 2. «Отдых и развлечение» - недельная поездка в осенний период менеджеров агентств, где учитывается общий объем заявок, забронированных под индивидуальными паролями всех менеджеров агентства. Для участия в данной бонусной программе менеджерам агентства нужно пройти предварительную регистрацию;
• 3. «Приятное и полезное» - тур по приглашению на недельную рабочую встречу в Анталию в апреле - VIP INFO руководителей агентств, отправивших за период с октября по март количество туристов от 2000.

Помимо прямых бонусов компании существуют альтернативные бонусы, которые используются взамен остальных. Такие бонусы представляют собой большие скидки на различные туры.

Кроме того: финансирование специального оформления офиса и обеспечение печатной продукцией, изготовление и монтаж световой вывески осуществляется по макету, предоставленному компанией «PEGAS Touristik», подготовка и обеспечение рекламно-информационных материалов и униформа сотрудникам предоставляется за счет «PEGAS Touristik» по запросу. мотивация проектирование эффективность персонал

Рассмотрев мотивацию персонала на примере одного из крупных в России туроператоров «PEGAS Touristik», можно понять, что обладая квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, организация в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Во-вторых, мотивационный менеджмент не должен выступать в виде отдельных вспышек применения мотивационных методов. В организации необходим комплексный и индивидуальный подход для решения данных задач.

Мотивационный менеджмент не ограничивается лишь внутриорганизационным характером, напротив, на примере ООО «PEGAS Touristik» можно убедиться в том, что существует мощная межорганизационная система мотивационного менеджмента.

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКАЯ АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ

МУРМАНСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ

ОЧНАЯ ФОРМА ОБУЧЕНИЯ

ФАКУЛЬТЕТ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ «Социально-культурный сервис и туризм»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Менеджмент»

на тему: «Разработка системы мотивации персонала предприятия социально-культурного сервиса и туризма (на примере туристического предприятия «Хайлайтс»)»

Мурманск

ВВЕДЕНИЕ

2 Мотивационный процесс

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ «ХАЙЛАТС»

1 Общая характеристику предприятия «Хайлайтс»

2 Организационная структура управления предприятием «Хайлайтс»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Библиографический список

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля сложно. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников - задача мотивационного менеджмента.

Актуальность работы заключается в том, что она посвящена реальным проблемам мотивации персонала на предприятии социально-культурного сервиса и туризма «Хайлайтс», которое является объектом исследования в работе.

На рассматриваемом предприятии наблюдается высокая текучесть кадров и напряженный социально-психологический климат, поэтому разработанные в работе мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала будут иметь практическое применение на данном предприятии.

Для достижения указанной цели поставлены и решены следующие задачи:

Предметом исследования является мотивация труда работников на предприятии «Хайлайтс». Объектом исследования является персонал турфирмы «Хайлайтс».

Источниками информации послужили специальная, учебная и справочная литература.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1 Понятие мотива, мотивации, стимула и стимулирования

Первопричиной трудовой деятельности человека служат его потребности. В экономической науке термин «потребность» используют в широком и узком смыслах.

Потребность в широком смысле есть необходимое условие нормальной жизнедеятельности, которое может выполняться в большей или меньшей степени. Если данное условие выполняется не в полной степени, человек ощущает определенную неправильность в своей жизнедеятельности, т.е. он ощущает неудовлетворенную потребность. Если же данное условие выполняется в полной мере, человек не ощущает неудобств, связанных с данным условием жизнедеятельности, т.е. данная потребность является удовлетворенной. При этом указанная потребность не исчезла, она лишь потеряла актуальность для человека до момента ухудшения соответствующего условия его жизнедеятельности.

Потребность в узком смысле есть ощущение недостатка в чем-либо, ощущение раздражения или дискомфорта, увязываемое им с каким-либо конкретным объектом. Если данное ощущение человека исчезает в результате его действий или изменения внешней среды, тогда потребность человека также исчезает. Она возникает вновь одновременно с ощущением недостатка, раздражения или дискомфорта.

Поступки человека направляются неудовлетворенными потребностями, но они зависят также от внешней среды, или условий жизнедеятельности. Прежде чем определить Для себя конкретную цель и методы ее достижения, человек анализирует относительную значимость неудовлетворенных потребностей, а также оценивает объективные возможности их удовлетворения в данной внешней среде. Таким образом, ощутив недостаток чего-либо, человек начинает действовать лишь после осуществления им особых высших функций по анализу своего внутреннего состояния и состояния внешней среды. В результате такого анализа формируется мотив.

Мотив (от лат. motivus - подвижный) - продукт высшей деятельности человека, предшествующей непосредственному осуществлению им целенаправленных действий, который опирается на анализ неудовлетворенных потребностей и внешней среды, содержит обоснование, примерный план и возможную оценку последствий таких действий. Поскольку человек осуществляет высшую деятельность как на сознательном, так и бессознательном уровне, мотивы подразделяются на осознанные (рациональные) и неосознанные (иррациональные).

Взаимосвязь потребностей, внешней среды, мотивов и действий работника показана на рис. 1а.

Рис.1. Потребности, мотивы, стимулы

Мотивация есть приведение вербальных (словесных) доводов, объясняющих мотивы каких-либо действий. Различают индивидуальную и групповую мотивацию. Субъектом индивидуальной мотивации является конкретный человек, объясняющий мотивы своих конкретных действий. В этом случае субъект мотивации и субъект действий совпадают в одном лице.

Субъектом групповой мотивации обычно выступает исследователь (социолог, психолог, экономист), который предлагает некую общую схему формирования мотивов представителей той или иной социальной группы. В этом случае субъект мотивации предстает внешним наблюдателем по отношению к членам социальной группы, которые являются субъектами действий.

Теория мотивации - разновидность групповой мотивации, которая базируется на научных фактах и логически обосновывает предложенную схему формирования мотивов у представителей данной социальной группы.

При определении мотива предполагается, что внешняя среда человека является заданной, неизменной. Однако на практике внешняя среда человека в организации формируется в результате целенаправленных воздействий работодателя или менеджера. Изменяя внешнюю среду человека в организации, работодатель способен влиять на его мотивы и трудовое поведение. В том случае, когда работодатель ведет себя таким образом, мотив называют стимулом.

Стимул (от лат. stimulus - остроконечная палка, которой погоняли животных) - это мотив работника, сформированный в ситуации, когда его внешняя среда подвергается целенаправленному управляющему воздействию работодателя, который стремится добиться желаемого поведения работника в организации.

Взаимосвязь потребностей работника, его внешней среды, управляющих воздействий работодателя, стимулов и действий работника показана на рис. 1, б.

Принципиальное отличие стимула от мотива состоит в том, что стимул является продуктом высшей деятельности не одного, а двух человек - работодателя и работника. Внешняя среда работника предстает одновременно объектом целенаправленного творческого воздействия работодателя и объектом творческого анализа работника в процессе формирования им мотива трудовой деятельности. Если термин «мотив» относится исключительно к человеку - субъекту действия, то понятие «стимул» подразумевает рассмотрение двух субъектов действия: работодателя как субъекта управляющего воздействия на среду организации и работника как субъекта трудового действия в среде, сформированной работодателем. Вместе с тем между понятиями «мотив» и «стимул» нет четкой границы. Если степень воздействия работодателя на среду организации незначительна в силу его низкой активности или неэффективности действий, то ролью работодателя в формировании стимула можно пренебречь, а значит, стимул в данном случае фактически тождествен мотиву. В ситуации, когда управляющие воздействия работодателя на среду организации приняли устойчивый, рутинный характер, они воспринимаются работником как неотъемлемые, неизменные элементы его внешней среды, поэтому стимулы в данном случае также отождествляются с мотивами.

Стимулирование - это создание стимулов для работника посредством изменения или поддержания условий его трудовой деятельности. Субъектом стимулирования служит работодатель (менеджер), а объектом - наемный работник.

Концепция стимулирования - это управленческая концепция, основанная на той или иной теории мотивации и содержащая комплекс практических мероприятий по изменению или поддержанию трудовой среды работников в целях направления их трудовых усилий в желаемом направлении.

2 Мотивационный процесс

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы:

а)физиологические;

б)психологические;

в)социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

а)что я должен получить, чтобы устранить потребность;

б)что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

в)в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

г)насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит оттого, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Во второй части данной главы будут рассмотрены основные теории мотивации, которые могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую - теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа - теорий процесса мотивации.

Среди многих существующих содержательных теорий мотивации, определим четыре основных, которые уже стали классическими: Маслоу, Алдерфера, МакКлелланда, Герцберга и Мак-Грегора. Одним из первых бихевиористов, ученый, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влияние на мотивацию к труду, был Абрахам Маслоу. В 40-вых годах ХХ-го века он создал теорию "иерархии потребностей". Это была одна из первых попыток классификации человеческих потребностей по степени их влияния на поведение.

Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу опирался на идею наличия у людей множества различных потребностей. Маслоу разделил эти потребности на пять основных категорий.

Физиологические потребности: являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилище, одежде, отдыхе, сексуальные потребности и другое.

Потребности в безопасности: включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребности в безопасности является, например, покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

Социальные потребности иногда называемые потребностями в причастности. Это потребности в привязанности, принадлежности к какой-либо общности, одобрении со стороны других, чувстве социального взаимодействия, дружбе.

Потребности в уважении включают внутренние факторы уважения, такие как самоуважение, самостоятельность, компетентность, личные достижения и внешние факторы уважения статус, уважение со стороны окружающих, признание.

Потребности в самовыражении - потребность в самореализации, достижении предела своих потенциальных возможностей, росте как личности.

Маслоу выдвинул гипотезу, что в каждый конкретный момент поведение человека определяется самой сильной из неудовлетворенных потребностей. По мере того как очередная потребность удовлетворяется, она перестает играть мотивирующую роль и мотивирующей становится следующая потребность. При этом, по мнению Маслоу, сила потребностей понижается от физиологических потребностей к потребностям в самовыражении по ступеням иерархии потребностей.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Рис.2 Иерархия потребностей А. Маслоу.

Концепция Маслоу получила широкую популярность, особенно среди практических менеджеров. Она соответствовала их интуитивному пониманию проблемы мотивации и была проста для понимания. К сожалению, эмпирические исследования не подтверждали абсолютную применимость этой теории в практических ситуациях.

С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения. Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом.

Мотивационная теория ожидания Врума. Теория ожидания уходит своими корнями в концепции психологов-новаторов Курта Левина и Эдуарда Толмена, касающиеся процесса познания, а также в концепции выбора поведения и полезности классической экономической теории. Однако первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудовой мотивации Виктор Врум. В отличие от большинства критиков содержательных теорий Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. По крайней мере, в академических кругах теория Врума стала популярным объяснением трудовой мотивации и продолжает стимулировать проведение множества исследований.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Смысл переменных. Под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата.

Можно было бы использовать и другие термины, например, такие понятия, как ценность, стимул, установка и ожидаемая полезность. Валентность будет положительной, если человек из двух вариантов - «добиваться результата» или «не добиваться» - отдает предпочтение первому. Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; отрицательной валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата, вместо того, чтобы постараться его достичь. Другой важной составляющей валентности является значимость, или инструментальность результата первого уровня для достижения результата второго уровня. Например, человек может быть мотивирован выполнить свою работу на высшем уровне, поскольку хочет продвинуться по службе. Лучшее выполнение работы (результат первого уровня) рассматривается как средство для продвижения по службе (результат второго уровня).

Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума - это ожидание. Несмотря на то, что на первый взгляд понятие ожидания кажется аналогичным составляющей «инструментальность» в валентности, - в действительности это совершенно разные понятия. Ожидание определяет связь между усилиями и результатами первого уровня, тогда как инструментальность связывает результаты первого и второго уровней.

Другими словами, ожидание в теории Врума представляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усилие приведет к определенному результату первого уровня.

Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня. Короче говоря, сила мотивации к выполнению определенного действия будет зависеть от алгебраической суммы валентностей результатов (включая инструментальность), помноженных на ожидание.

Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что описывает состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в мотивации трудовой деятельности. Она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные различия. Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей, инструментальности и ожиданий. Поэтому теория Врума указывает только на концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они соотносятся друг с другом. Она не дает конкретных предложений относительно того, чем мотивируются члены организации.

Основная причина, почему модель Врума стала значимой современной моделью трудовой мотивации и породила множество исследовательских работ, заключается скорее всего в том, что она не прибегает к упрощениям. Содержательные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее, они остаются исключительно популярными, поскольку идеи их просты для понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-практики.

С другой стороны, теория Врума признает сложность мотивации трудовой деятельности, но при этом она трудна для понимания и применения. Таким образом, с теоретической точки зрения Врума помогает менеджерам осознать сложность процесса мотивации, но при этом не способствует решению практических проблем.

Модель Портера-Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать, они в основном соответствуют параметрам уравнения Врума. Однако существенным является указание Портера и Лоулера на то, что усилие (энергия или мотивация) непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли.

В модели Портера--Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера-Лоулера предполагает - и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, - что выполнение работы ведет к удовлетворенности.

Хотя модель Портера-Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же очень сложна, чтобы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. К чести Портера и Лоулера надо отметить, что они вполне отдавали себе отчет в необходимости внедрения своей теории и результатов исследований в практику. Они рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и стараться оценивать такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждением, а также восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое внимание тому, что следует за выполнением работы, Портер и Лоулер рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы. Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями. Однако и последние исследования, и глубокий анализ по-прежнему указывают на комплексное воздействие когнитивного процесса на вознаграждение и другие результаты деятельности организаций.

Модель Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в повышение уровня понимания процесса мотивации трудовой деятельности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворенностью, но пока еще не оказала сильного влияния на реальную практику управления человеческими ресурсами. Тем не менее, модели ожидания содержат некоторые рекомендации, которым могут следовать менеджеры по работе с персоналом. Например, было высказано предположение, что на первом этапе (взаимосвязь между мотивацией и выполнением работы) необходимо преодолеть барьеры, перечисленные ниже.

Сомнения относительно способностей, навыков или знаний.

Физическая или практическая возможность выполнения работы.

Зависимость данной работы от других людей или видов деятельности.

Неопределенность требований к этой работе.

Кроме того, для завершающей стадии (взаимосвязь между выполнением работы и удовлетворенностью) даются следующие рекомендации.

Определить, какого рода поощрение больше всего ценит каждый из работников.

Определить желаемый уровень выполнения работы.

Сделать этот желаемый уровень достижимым.

Связать ценимое людьми вознаграждение с выполнением работы.

В последние годы появились теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователей. Хотя и некоторые авторы учебных пособий выделяют нижеприведенные теории в отдельную категорию «современных теорий мотивации»

мотивация труд туристический работник

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ «ХАЙЛАЙТС»

1 Общая характеристика предприятия

Туристическая фирма «Хайлайтс» предоставляет туристическое и экскурсионное обслуживание. Фирма уделяет особое внимание тому, чтобы дать возможность своим клиентам познакомится с реальной жизнью страны в которую они хотят отправиться.

На начальном этапе своего развития фирма «Хайлайтс» представляет собой небольшую туристическую компанию, занимающуюся приемом англоговорящих туристов в Мурманске. Фирма «Хайлайтс» предоставляет туристические и экскурсионные услуги и показывает своим клиентам российскую действительность. Туристы проводят свой отпуск в русских семьях или, если они того пожелают, в высококлассных гостиницах.

Опытные гиды проводят экскурсии по основным историко-архитектурным памятникам и музеям Мурманска и его окрестностям. «Хайлайтс» предлагает индивидуальные экскурсии, составленные по темам, заказанным клиентом, а также гарантирует высококачественное транспортное обслуживание и организацию питания.

В Мурманске насчитывается около 10 туристических фирм, занимающихся иностранным туризмом. Обычный тур включает в себя экскурсии по музеям, что является достоянием русской истории и представляет несомненный интерес. Однако опыт показывает, что большинство туристов интересуется также современной жизнью русских людей («реальной Россией») - жизнью русской семьи, работой и зарплатой, магазинами и ценами, проблемами с жильем, системой образования, медицинского обслуживания и т.д., - о которых туристам рассказывают и которые туристы видят собственными глазами в домах русских людей, в школах, магазинах, на рынках. Такое разнообразие предлагаемой информации фактически дает новый вид обслуживания более высокого качества и позволяет надеяться на успех предприятия. Этот подход уже практиковался владельцами фирмы и постоянно давал положительный результат в удовлетворении потребности клиентов в интересной для них информации.

К целевому рынку относятся дети, молодежь, люди среднего и пожилого возраста предпочитающие проводить летние и зимние каникулы и отпуска за пределами страны или путешествуя России.

Компания выбрала дифференцированную стратегию. Тем самым приняла решение действовать на нескольких сегментах, разработав индивидуализированные экскурсии по заказу клиента с учетом его интереса к истории, культуре, политике или определенной профессиональной области (экскурсий как тематических, так и обзорных). Специальные туры для молодежи, людей среднего и пожилого возрастов.

Сегментация рынка: Компания предоставляет детские туры для:

Детей от 6 до 9лет

Детей от 10 до 3 лет

Детей т 13 до 15 лет

Компания предоставляет специальные развлекательные и познавательные молодежные туры для:

Подростков от 16 до 18 лет

Студенты от 18 до 22 лет

Молодежь от 23 до 30 лет

Компания предоставляет познавательные туры для:

Людей среднего возраста от 30 до 50лет

Людей пожилого возраста от 50 и выше

Компания предлагает специальные семейные туры и туры для молодоженов

Основной профиль: туристические путевки во всех направлениях. Предоставляемые услуги ориентированы, главным образом, на индивидуальных туристов или очень небольшие группы, состоящие из трех-четырех человек, которые заинтересованы в том, чтобы получить более глубокое представление о реальной жизни страны, а не только увидеть ее фасад, как это обычно показывается большинством турфирм.

Организационная структура предприятия. Организационная структура туристической фирмы относится к линейно-функциональному типу, т. к. структуры подобного рода идеально устроены для решения постоянно повторяющихся, рутинных задач.

Общая численность работников турфирмы составляет 15 человек. Так же турфирма имеет сезонный характер функционирования, летом численность персонала возрастает, а зимой уменьшается.

Диагностика жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

На данный момент Туристическая фирма «Хайлайтс» по моему мнению находится в этапе выработке структуры, так как на предприятие постоянно развивается и расширяет спектр своих услуг.

Основными преимуществами перед конкурентами является:

а)Местоположение. Находится рядом с остановкой, Парковка

б)Предоставление дополнительных услуг

в)Квалифицированный персонал

г)Стабильное финансовое положение

Перечень услуг, входящих в стоимость путевки:

а)проезд (авиа, ж/д, морские перевозки, автобусные перевозки);

б)проживание (гостиницы и отели по желанию клиента);

в)питание (в зависимости от категории гостиницы и желание клиента);

г)страховка (обязательна);

д)экскурсионные маршруты (по выбору клиента)

Конкурентами являются все предприятия занимающиеся созданием и продажей туристических путевок.

Основными целями туристической фирмы «Хайлайтс» являются:

а)усилить стимулирование продаж, а том числе с помощью рекламной кампании;

б)разработка новых маршрутов;

в)повышение квалификации сотрудников;

г)приобретение зарубежных партнеров;

д)максимальное повышение рентабельности производства и экономической эффективности всех видов деятельности;

е)улучшение качества обслуживания.

Основные цели организации можно разделить на четыре блока:

а)техническая цель: улучшение качества обслуживания;

б)производственная цель: повышение коэффициента загрузки предприятия;

в)экономическая цель: максимальное повышение рентабельности производства и экономической эффективности всех видов деятельности;

г)социальная: наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов.

Важным моментом является формулировка иерархии целей (дерева целей) внутри предприятия. В начале формулируется генеральная цель структуры. На ряду с генеральной целью как производная от нее формулируется многоступенчатая система целей, определяющая характер деятельности основных функциональных блоков и подразделений в объединении.

Миссия. Согласно Уставу туристической фирмы «Хайлайтс»

«Мы - единственная в своем роде туристическая фирма VIP класса. Мы работаем, чтобы предложить нашим клиентам исключительное обслуживание и комфорт для удовлетворения любых вкусов и запросов с целью создания максимально удобной для клиента обстановки, стараемся, чтобы единственными сюрпризами для наших гостей были приятные сюрпризы».

2.2 Организационная структура управления предприятием «Хайлайтс»

«Хайлайтс» - семейное предприятие в форме товарищества с ограниченной ответственностью, основанное в сентябре 1998 г. Управление фирмой осуществляется ее владельцами.

Генеральный директор, Иванов И.И (выпускник МИЭСПБУиЭ) свободно владеет английским языком. В течение 9 лет Иванов И.И. работал гидом-переводчиком в ВАО «Интурист» и других турфирмах и разработала методику показа и объяснения российской действительности туристам.

Навыки управления предприятиям были приобретены ею в ходе практической работы, а также во время стажировки в США по курсу «Управление малым бизнесом в туризме».

В обязанности генерального директора входят разработка имиджа фирмы, маркетинг, представительские функции, взаимодействие с партнерами, получение необходимых лицензий, набор и обучение персонала, составление программ пребывания туристов в России, деловая переписка.

Управляющий директор, Сидоров А.А. (выпускник Ленинградского политехнического института, кандидат технических наук), в течение 8 лет работал преподавателем и научным сотрудником. В 1992 году перешел на должность менеджера Учебного центра фирмы «Альбатрос-Тур». В настоящее время исполняет обязанности управляющего директора фирмы «Хайлайтс», в которые входят оперативное правление, бухгалтерский учет, юридические аспекты деятельности фирмы, взаимодействие с транспортными фирмами, организация проживания и питания туристов, а также все остальные необходимые моменты организации обслуживания туристов.

В зависимости от объема работы заключаются договоры с гостиницами, хозяевами квартир, гидами-переводчиками, водителями автомашин или транспортными фирмами. Гиды-переводчики и водители автомашин работают на основе почасовой оплаты.

Фирма «Хайлайтс» обращается по мере необходимости к помощи профессиональных консультантов: юристов, специалистов по налогообложению и аудиторов - на основе почасовой оплаты.

В повседневной практике иногда бывает трудно определить четкое различие между туроператором и турагентом, так как оба вида фирм могут решать сходные задачи.

Тем не менее, основной задачей турагентов, является реализация туров, сформированных туроператорами, на условиях комиссионного вознаграждениия, в то время как, туроператоры, занимаются комплектацией туристического продукта, состоящего не менее чем из трех услуг; размещение, транспортировка туристов и любая другая услуга, не связанная с первыми двумя.

Туристическая организация «Хайлайтс» является одновременно и турагентом и туроператором. То есть, фирма разрабатывает маршруты как туроператор, и продает их туристам и другим агентствам, в то же время, фирма «Хайлайтс», как турагент, приобретает туры у других фирм, и так же продает их туристам.

Персонал туристической компании «Хайлайтс» отвечает следующим требованиям:

а)знание основных документов Российского законодательства в сфере туризма и потребителях туристских услуг;

б)знание Федерального закона «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», закона Российской Федерации «О внесении изменений и дополнений в закон о защите прав потребителей»;

в)знание Международных договоров в Российской Федерации в сфере туризма и Международных документов сферы туризма, системы международных стандартов;

г)знание иностранных языков в объеме, соответствием выполняемой работе;

д)знание методов управления, основ педагогической деятельности и психологи личности, умение организовывать работу исполнителей, находить и принимать управленческие решения в условиях противоречивых требований, а также готовность к кооперации с коллегами по работе;

е)умение дать четкие, точные ответы на поставленные посетителем вопросы;

ж)владение информацией, необходимой для потребителя;

з)знание должностных обязанностей.

Туристическая фирма «Хайлайтс» имеет бухгалтера, который занимается всеми вопросами связанными с бухгалтерией, налогообложением, маркетингом и менеджментом. Также бухгалтером производится начисление заработной платы сотрудникам предприятия.

Схема 1. Организационная структура турфирмы «Хайлайтс»

В общем виде организационную структуру турфирмы «Хайлайтс» можно определить как линейную и представить в виде следующей схемы:

Линейная организация предполагает относительную автономность в работе. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не дифференцируются. В среднего и большого размера организациях линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т. п.).

Потребности можно удовлетворять вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным.

3 Система мотивации на предприятии «Хайлайтс»

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения, от дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение - это, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: сознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения от его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения, удовлетворение потребности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающих их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

При разработке стратегии управления персоналом руководство турфирмы «Хайлайтс» ориентируется прежде всего на развитие чувства индивидуальной ответственности и повышение квалификации работников. Также уделяется внимание вопросам поддержания корпоративной культуры и сплоченности коллектива.

Сотрудникам фирмы «Хайлайтс» предоставляется возможность обучения как непосредственно на рабочем месте (на предприятии), так и вне предприятия с частичной или полной оплатой за счет организации.

Для всех работников предприятия предусмотрено предоставление служебного транспорта; возможность пользоваться услугами предприятия по льготным ценам.

В период летнего туристского сезона работникам (менеджерам по продаже турпутевок) выплачивались премии в размере 7% с продаж в сверхурочное время, а также надбавки к зарплате за напряженные условия труда.

По окончании каждого месяца изучается книга отзывов клиентов фирмы и выдаются премии сотрудникам за отмеченные в ней отзывы-благодарности.

За нарушения корпоративных правил и трудовой дисциплины (распорядка) налагаются штрафы в размере, определенном внутренними документами фирмы. В отчетный период были зарегистрированы взыскания в виде штрафов за опоздания и неявки на работу по неуважительным причинам, а также штраф за искажение информации при работе с клиентами.

За двенадцать лет в туристкой фирме «Жар-птица» сформировался сплоченный коллектив и благоприятный психологический климат. Одним из мотивирующих факторов персонала турфирмы является оплата труда.

В настоящий момент размер средней заработной платы составляет 20 тысяч рублей + 5 % от суммы проданных путевок.

В качестве материального стимулирования за высокий процент реализации туристских путевок выплачивается единовременное пособие в виде премий.

Цель доплаты - стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата: все группы категории постоянных работников предприятия.

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения. Персоналу фирмы, а также их семьям предоставляется скидки на туристические услуги фирмы. (15 %).

Представляется праздничные выходные дни в порядке установленным государством (исключение составляет производственная необходимость-работа в праздничные дни оплачивается согласно должностного оклада, представляются отгулы); Представляются выходные дни по болезни, которые оплачиваются согласно больничного листа; Представляется бесплатная оплата за курсы повышения квалификации по основным и смежным специальностям (в целях развития и повышения профессиональных способностей персонала).

Материальное и нематериальное стимулирование создает предпосылки для успешного выполнения своих обязанностей, которые предполагают не только высокую отдачу своих профессиональных знаний, но и высокую культуру труда. Культура труда заключается в правильной организации своего рабочего места. В фирме созданы все предпосылки для нормального функционирования производственной деятельности сотрудников: просторный офис, функциональная мебель, средства электронной коммуникации (компьютер, принтер), телефон, факс, нормативное и информационное обеспечение.

Условия труда, выступают не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Культура труда на туристской фирме «Жар-птица» зависит не только от управляющего фирмы, но и самого персонала.

Важным принципом стимулирования является уважение, доверие, искреннее отношение к ним руководства. Признание со стороны руководства и коллег повышает удовлетворение каждого сотрудника в отдельности от хорошо выполненной работы, от пребывания на фирме, от контактов с ними тех, кто их окружает в повседневной деловой обстановке. Признание позволяет сотруднику поверить в надежность и стабильность положения фирмы, получить удовлетворение от своего статуса, от положение в коллективе.

Знание социально-психологических аспектов управления позволяют заинтересовать людей в результатах своего труда, в повышении не только своего личного статуса, но и эффективности всей трудовой деятельности на фирме, что позволяет влиять на положительный имидж фирмы, на повышение её конкурентоспособности на туристском рынке, на привлечении дополнительных клиентов, на достижение целей фирмы, повышение её прибыльности.

мотивация туристический работник

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Своевременное комплектование кадрами всех туристских организаций становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

В ходе анализа систем мотивации персонала ООО «Хайлайтс» были выявлены проблемы, связанные с неудовлетворительным уровнем мотивации и слабо развитой карьерной структурой предприятия, также некоторых сотрудников не устраивают условия и организация труда, режим работы, размер заработка, что является основными причинами текучести персонала в фирме.

Большинство сотрудников удовлетворены системой оплаты их труда, при этом многие не удовлетворены системой корпоративности, психологическим климатом в фирме и отсутствием нематериальных поощрений в виде публичных похвал и признания заслуг.

Необходимо проведение мероприятий по улучшению мотивационной политики персонала в фирме, повышения комфортности на рабочих местах, укрепления корпоративности.

Большинство сотрудников - молодые люди с высшим образованием, которым необходимо удовлетворение честолюбия. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры. Для многих сотрудников знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

Только небольшое число сотрудников считают, что в «Жар-птице» присутствует корпоративность, при этом большинство признают корпоративность только частично. Несколько сотрудников считают психологический климат на рабочем месте комфортным, большинство же не удовлетворены ситуацией и либо находятся постоянно в состоянии конфликта с коллегами, либо с трудом сдерживают свои эмоции.

Для улучшения психологического климата, повышения сплоченности коллектива необходимо разработать и внедрить корпоративную политику фирмы, которая поможет сплотить коллектив, погасит накаленную психологическую атмосферу, повысит лояльность сотрудников к фирме и послужит дополнительным стимулом к качественной работе.

Необходимо проводить мероприятия, направленные на улучшение социально-психологического климата в коллективе. Приглашать специалиста, который проведет тренинг по тактике разрешения конфликтных ситуаций. Организовывать проведение совместных праздников.

Неплохим дополнением к мотивационному пакету сотрудников, большинство которых молодые люди до 30 лет, будет оплата абонентов на посещение спортивных залов, бассейна. Проявлением заботы о коллективе, их здоровье может стать организация доставки горячих обедов в офис. И конечно, все обязательно оценят, если в трудные и радостные минуты жизни сотрудники будут уверены в материальной поддержке своего предприятия.

Как нетрадиционная форма мотивации можно внедрить интенсив-туры. Грамотно разработанная поощрительная программа и хорошо организованный инсентив-тур (как логический итог такой программы) - это проявление индивидуального подхода, отвечающего потребностям и корпоративному духу отдельно взятого предприятия.

Большая часть персонала турфимы хотели бы публичной похвалы и признания заслуг, поэтому предлагается расширить социальный пакет, предлагаемый ООО «Хайлайтс» своим сотрудникам, дополнив его имиджевыми составляющими в виде вручения корпоративных наград, подтвержденных материальным стимулированием.

Учитывая, что турфирма «Хайлайтс» разрастается, численность персонала растет и необходимо удержать квалифицированные кадры, кадровой службе следует более целенаправленно заниматься мотивацией персонала. Мировая практика управления подтверждает, что вложения в кадры - самые рентабельные.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Можно уверенно сказать, что мотивация персонала - острый вопрос для большинства компаний. Как говорят, «идеальный сотрудник - это тот, которого нет, но его функции исполняются». Но так не бывает, и всем нам приходится работать с живыми людьми, у каждого из которых есть свои взгляды на жизнь, убеждения, настроения… Как сделать так, чтобы каждый из них делал то, что нужно компании?

Однозначных решений нет, но есть ряд принципов, которые были рассмотрены в данной курсовой работе (связь вознаграждения с результатами труда; ощущение работником своего вознаграждения как справедливого; индивидуальный подход). Были так же рассмотрены теоретические аспекты системы мотивации персонала предприятия.

В компании «Хайлайтс» система мотивации пересматривается ежегодно. При разработке каждой новой программы учитываются недоработки, ошибки, пробелы прошлой, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды. Любая разработка преследует определенные цели. Система стимулирования компании направлена на:

а)стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес-плана в соответствии со стратегией компании;

б)повышение личной и командной результативности работников;

в)установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ.

В работе решены следующие задачи:

е)изучены и проанализированы теоретические аспекты мотивации труда;

ж)проведен анализ предприятия «Хайлайтс»;

з)рассмотрена организационная структура управления предприятием «Хайлайтс»;

и)изучена система мотивации на предприятии «Хайлайтс»;

Поставленная цель достигнута. Все вопросы раскрыты.

Что важно, система мотивации, может как поднять у сотрудников эту самую мотивацию, так и уронить вплоть до развала компании, чему есть немало примеров. Поэтому здесь важно быть осторожным, и разрабатывать и внедрять систему обоснованно, по итогам диагностики <#"justify">Библиографический список

1.Трудовой кодекс Российской Федерации. По состоянию на 1 февраля 2005 года. Практический комментарий /Под ред. Е.Н. Евстигнеева. - СПб.: Питер, 2005.

.Алексеевский, В.С. Введение в специальность «Менеджмент организации»: учебное пособие / В.С. Алексеевский. - М., 2004. - 360 с.

.Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. - 3-е изд. - М. : Проспект, 2007. - 449 с.

.Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Экономистъ, 2006. - 670 с.

.Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - 4-е изд. перераб. и доп. - М., 2004. - 567с.

.Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - 4-е изд. : ЮНИТИ, 2007. - 345 с.

.Менеджмент: учебник./ М.М. Максимцова. - М., 2006. - 577 с.

.Менеджмент малого бизнеса: Учебник / Проф. М.М. Максимцова, проф. В.Я. Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник, 2008. - 389 с.

.Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник для вузов/ - 4е изд. Переработанное и дополненное. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 468 с.

.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие./ М.: Новое знание, 2008. - 279 с.

.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. / М.: Прогресс, Коханов Е.Р. Отбор персонала и введение в должность. М.: Экономика, 2007. - 704 с.

.Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие./ М.: ИНФРА-М, 2009.Пустозерова В.М. Трудовой договор. - М.: «Книга сервис», 2008. - 455 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Важнейшей задачей руководства турфирмы является формирование мотивационного механизма, который побуждает сотрудников к эффективному труду (люди будут работать хорошо, только если захотят) . Это достаточно важный аспект в управлении деятельностью турфирмы, которым очень часто пренебрегают, из-за чего в турфирмах обычно наблюдается высокая текучесть кадров, что ведет к таким негативным последствиям, как;

• затраты времени и денег на поиск нового сотрудника для турфирмы;
• временные затраты на наставничество на начальном этапе работы нового сотрудника со стороны его старших коллег ;
• разобщенность коллектива, поскольку очень трудно работать в коллективе, где постоянно меняются сотрудники;
• упущенная выгода и простои в работе, ввиду того что оставшиеся сотрудники (особенно это актуально для небольших турфирм) порой не в состоянии справляться с нагрузкой по обслуживанию большого потока туристов. Особенно это критично для турфирмы в экономическом аспекте в период «высокого» туристского сезона.

Для предотвращения данных негативных аспектов руководитель турфирмы изначально должен представлять себе возможные причины увольнения сотрудников по собственному желанию и заведомо пытаться выстроить систему мотивационно-стимулирующего механизма таким образом, чтобы если не ликвидировать, то хотя бы постараться снизить коэффициент текучести кадров в турфирме до приемлемых показателей.

Среди основных причин текучести кадров в турфирме можно выделить следующие:

• невысокая заработная плата в сравнении с иными с предприятиями иных сфер деятельности отраслей экономики;
• практически полное отсутствие карьерного роста". Считается, что подвижность, рост, перспектива карьеры - это одно из условий стабилизации кадрового состава. Туристская фирма, увы, этого лишена. Максимум, что может произойти в данном плане, это: работающего долгое время и уже знающего многие тонкости работы в туриндустрии курьера могут повысить до менеджера, и то преимущественно при отсутствии или длительном поиске нужного кандидата, или же менеджер может рассчитывать на должность руководителя турфирмы, что встречается крайне редко, ввиду того что руководители турфирм, как правило, одновременно являются и их же владельцами;
• неблагоприятные условия труда в турфирме. Это одна из очень распространенных причин ухода сотрудников из турфирмы. Зачастую они выражаются в:
• - нерациональной планировке рабочего места, не обеспечивающей экономию усилий, рабочих движений в зоне деятельности - пространстве, в границах которого человек может выполнять работу, не перемещаясь в горизонтальной или вертикальной плоскости (например, сидя за письменным столом);
• - отсутствии оптимальной освещенности. Рациональное освещение увеличивает производительность на 13%, снижает брак и ошибки в деятельности на 25%.;
• - неблагоприятные микроклиматические условия. На рабочих местах в помещениях необходим контроль, поддержание температуры на уровне 18-20° С, влажности - 40-60% (минимум - 25%), минимум пыли и микробов. Во многом это достигается с помощью кондиционеров, использование которых повышает производительность труда до 15%. Очень часто, особенно на первоначальном этапе работы туристского офиса, многие руководители экономят на установке кондиционеров, приобретая их более дешевые аналоги - напольные вентиляторы;
• - напряженная внутрифирменная атмосфера среди работников, вызванная и личной неприязнью, и целым рядом иных факторов.

Это часто происходит по причине того, что при отборе сотрудников в турфирму руководство компании, не обладая требуемыми компетенциями в данной сфере деятельности, оценивает преимущественно профессиональный уровень кандидатов, забывая при этом об их личностных характеристиках, психотипах и т.д.;

Слабая система мотивацивационно-стимулирующих мероприятий и т.д.

Основой построения мотивационного механизма являются потребности - внутреннее состояние человека, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, ощущение дискомфорта. Его переживание влияет на чувства, поведение и мышление людей и может подчинить себе человека целиком. Для успешного руководства подчиненными турфирмы необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения, способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.

Следует помнить, что у сотрудников турфирмы повышается мотивированность к работе, если они:

• соответствуют требованиям работы и положительно к ней относятся;
• четко представляют свои задачи и роль в деятельности турфирмы;
• обладают поддержкой коллектива;
• имеют возможность обучения;
• ощущают интерес и уважение к себе со стороны руководителя турфирмы;
• получают право действовать самостоятельно;
• справедливо вознаграждаются;
• располагают необходимой информацией для осуществления своих должностных обязанностей.

Среди основных мотивационно-стимулирующих мероприятий, используемых в туристских фирмах, можно отметить следующие:

Обучение сотрудников посредством использования ознакомительных, рекламных туров. Сотрудников, занимающихся продажами путевок, два-три раза в год отправляют в ознакомительные туры. Стоимость такой недельной поездки, например, в Турцию и

Египет на человека составляет 300-400 долл. Целью данного мероприятия является повышение уровня компетентности сотрудников относительно той страны и той туристской дестинации, куда они предлагают и продают туристам путевки, и относительно тех отелей, на базе которых происходит их размещение. В среднем во время поездки менеджеры ежедневно обходят по 6-10 отелей. При этом необходимо помнить, что и здесь компания в большей степени не столько заботится о своих сотрудниках, сколько преследует свои коммерческие цели. Это связано с повышением качества обслуживания клиентов фирмы - всегда легче продать то, что ты уже видел. Элементом мотивации для сотрудников рассматривается тот факт, что:

• стоимость данной поездки в подавляющем большинстве случаев оплачивает турфирма, хотя бывают и исключения. Например, некоторые турфирмы, ранее бравшие на себя все расходы на ознакомительные туры, отказались от данной практики, и сейчас менеджеры оплачивают поездки самостоятельно, при этом фирма возмещает им деньги после того, как они отправят определенное число туристов по этому направлению;
• это возможность одновременно сменить обстановку и отдохнуть. Тем более что в недельном туре, как правило, один-два дня свободны от деловой программы, да и вечером сотрудникам предоставляется свободное время, которым они могут воспользоваться по своему усмотрению;
• это повышение уровня компетентности сотрудника турфирмы, что делает его более квалифицированным специалистом и повышает его конкурентоспособность на рынке труда (последнее, естественно, рассматривается турфирмой крайне неблагоприятно).

При этом важно помнить, что при наличии в турфирме неопытных сотрудников позитивно первоначально в такой тур лучше сразу отправить их, а уже по их возвращении отправить туда же и опытных. Это важно и в силу объективных причин, так как на момент окончания молодым человеком высшего учебного заведения уровень его образования (набор компетенций) уже будет отставать от реальных условий жизни на несколько лет, - через 10-12 лет работы по специальности стартовые профессиональные и управленческие знания устаревают на 50 %, через 24 года - на 75, к концу работы - на 90.

Премирование (раздел 3.3.). Премия считается неординарным вознаграждением (исследования покывают, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности. При этом очень часто в туризме размер премии не соответствует ожиданиям сотрудников турфирмы. Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30 % основного заработка. Современная премия на низшем уровне руководства может быть 10-30 %, на среднем - 10-40, на высшем 15-50. Кроме того, руководству турфирмы необходимо помнить, что премии как таковые - один из наименее эффективных способов стимулирования, ибо:

• действуют лишь до определенных пределов;
• слабо учитывают характер и сложность труда, не могут охватить весь объем работ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются в должностных инструкциях, нормативных актах;
• могут не совпадать с системой ценностей работников (разные люди по-разному оценивают вознаграждение и подвержены его стимулирующему влиянию);
• лишь на ограниченное время вызывают трудовой энтузиазм. К ним быстро привыкают, и размеры выплат необходимо постоянно увеличивать;
• высокий уровень премий может привлечь неквалифицированную рабочую силу.
• 3. Возможность приобретать турпродукты с существенной скидкой, при этом обычно это правило распространяется не только на самого сотрудника, но и на всю его семью и родственников.
• 4. Публичное признание заслуг сотрудника призвано стимулировать работу не только данного субъекта, но и всего коллектива турфирмы. В соответствии с Трудовым кодексом РФ за добросовестное, образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение эффективности труда, улучшение качества результатов и т.д. сотрудники турфирмы, помимо премии и ценных подарков, очень часто получают благодарность, почетную грамоту, представляются к званию лучшего работника (по итогам конкретного периода), отмечаются иным способом в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка. Например, в некоторых, особенно крупных туристских компаниях, как и в практике гостиничного бизнеса, существуют такие понятия, как «лучший сотрудник месяца», «лучший сотрудник квартала», «лучший сотрудник года». Сотрудники турфирмы, лучше всего работавшие в определенный период времени и показавшие значимые результаты, удостаиваются чести носить этот титул с соответствующим ознакомлением об этом клиентов турфирмы. Обычно это диплом или фотография с данными сотрудника в рамке, расположенной на одном из самых видных мест в турфирме. Кроме того, данные титулы влекут и материальное вознаграждение, обычно в виде подарков, а «лучший сотрудник года» может быть награжден и бесплатной непродолжительной туристской путевкой в близлежащие страны.

Следует отметить, что для эффективной работы коллектива и его сплоченности представленных выше мер обычно мало и они должны быть разнообразнее. Следует использовать такие мотивационно-сти- мулирующие мероприятия, как:

• надбавки за профессиональное мастерство сотрудников. Это особенно актуально в связи с переходом российского образования на двухуровневую систему. Должны существовать надбавки для тех, кто имеет специальное образование в данной сфере деятельности, и дифференцироваться в зависимости от его уровня: бакалавр, специалист, магистр в сфере туризма. Это позволит не только привлечь профессиональную команду в турфирму, но и стимулировать сотрудников, не имеющих данного образования, на его получение;
• надбавки за длительный непрерывный стаж работы в турфирме. Это крайне важно с точки зрения сохранения команды, удержания квалифицированных специалистов в турфирме и минимизации текучести кадров;
• предоставление питания во время работы. Крупные турфирмы могут позволить себе выделить финансовые ресурсы на организацию питания сотрудников. Те же турфирмы, что ограничены в этих средствах, могут предложить сотрудникам частичное покрытие этих затрат. На сегодняшний день в ресторанном бизнесе очень распространена услуга доставки обеда в офис. Это позволит сотрудникам почувствовать заботу о них и об их здоровье со стороны руководства фирмы;
• привлечение сотрудников к участию в делах турфирмы. Сотрудникам необходимо предоставлять право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера, делегировать определенные полномочия, то есть, по сути, давать им большую свободу действий и относиться к ним с большим доверием;
• ротация кадров . Особенно это актуально для крупных турфирм, занимающихся широким спектром деятельности по различным туристским и территориально-географическим направлениям и имеющих расширенную организационную структуру. Например, если сотрудник работал в отделе европейских направлений - перевести его на азиатские направления; если сотрудник занимался турами по Англии - перевести его на туры по Португалии и т.д. Такая практика дает возможность сотруднику турфирмы:
• - выявить свои сильные и слабые стороны;
• - обрести новый производственный опыт;
• - расширить общие знания, кругозор;
• - лучше понять проблемы других;
• - «встряхнуться», получить новый заряд душевных сил, укрепить уверенность в себе, преодолеть стресс.

Для фирмы ротация выгодна тем, что ослабляет бюрократические тенденции, помогает поддерживать контакты между подразделениями, но одновременно она связана и с временным падением производительности, ведет к распылению знаний и навыков, создает риск «забыть» человека в другом подразделении. Поэтому единственное - это то, что необходимо помнить руководствуй что ротацию необходимо осуществлять продуманно, планово по отношению к сотрудникам, иначе она может дать не положительный, а отрицательный эффект.

Важно помнить и о том, что руководитель в управлении персоналом турфирмы может использовать и меры дисциплинарного воздействия за совершение того или иного проступка, т.е. за неисполнение или ненадлежащее исполнение сотрудником по своей вине возложенных на него трудовых обязанностей. Данными мерами могут выступать:

• беседа в неофициальной обстановке. Цели дисциплинарной беседы: улучшение выполнения сотрудником турфирмы своих обязанностей; помощь в решении проблем, возникающих при выполнении работы, в самосовершенствовании, сохранении занимаемой должности; исключение нарушения норм в дальнейшем;
• устное предупреждение. Сначала руководитель турфирмы должен объяснить суть претензий, затем выслушать нарушителя и его объяснения и узнать, как он собирается менять ситуацию;
• система штрафов. Взыскание не должно рассматриваться как месть, поскольку осуществляется в соответствии с заранее установленными критериями. Оно эффективно тогда, когда относится к поступку, а не к личности, в этом случае провинившийся внутренне соглашается с ним, чувствует за собой вину, готов принять требования руководителя турфирмы. Нельзя впоследствии напоминать о наказании и вызвавшем его поступке, изменять привычный стиль общения с человеком;
• письменное предупреждение, которое делается в том случае, если поведение не изменилось после устного предупреждения или имело место другое нарушение. Оно всегда заносится в личное дело;
• принудительное увольнение.

Руководству турфирмы необходимо помнить, что применение взысканий, не предусмотренных законодательством, уставом турфирмы или положением о дисциплине, недопустимо. При этом:

• наказание применяется за конкретный проступок;
• мера наказания должна учитывать специфику действия и характер человека, тяжесть проступка, обстоятельства его совершения, предшествующую работу и поведение сотрудника;
• наказание должно быть своевременным и обязательно приводиться в исполнение;
• нельзя наказывать коллектив.

Руководству турфирмы важно помнить, что при построении мотивационного механизма в турфирме необходимо учитывать следующие принципы:

• увязка с целями сотрудников турфирмы, их значимостью;
• простота, понятность, справедливость;
• наличие необходимых условий реализации;
• возможность корректировки;
• направленность как на поддержку создания нового, так и на его принятие;
• рациональность, взаимосвязанность элементов.

• Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, регулирующих интенсивность его труда, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность при достижении целей.Мотивация - это процесс побуждения себя и других к достижению личностных целей и целейорганизации, - это основа управления человеком.
• Наставничество представляет собой передачу знаний и навыков от более опытного икомпетентного человека менее опытному в процессе их личного общения.
• Деловая карьера - это поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размероввознаграждения, связанных с деятельностью.
• Ротация - это последовательная работа на разных должностях, в том числе в других подразделениях организации.